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来源：正和岛
“海信没有秘密，海信的秘密就是坚持长期主义。”
海信5年增长1000亿，56年稳健经营，成功的关键因素是什么？
从代工贴牌到全球品牌，海信的海外收入占比46.3%，产品覆盖全球160多个国家地区。30多年海外布局，从青岛走向全球，海信如何从跟随到领跑？
大企业如何变革？从内部打破的是生命。自2022年起，海信进行了一场深度而痛苦的自我革命，组织变革、产业整合、数字化转型，充分释放组织活力。
9月11日，正和岛案例探访走进海信集团，海信集团党委书记、董事长贾少谦向现场300多位正和岛岛亲分享海信的56年的苦炼与修行，坚守长期主义，建百年海信。
以下为演讲内容精编，希望对各位有所启发。
口 述：贾少谦海信集团党委书记、董事长
大家好，今天，我分享的题目是《坚守·智变·向新》，我想，这不仅适用于海信，也适合千千万万的中国企业。特别是在这百年未有之大变局中，新的时代、新的发展机遇期、新的挑战期，我们如何更好地走向全球化发展，如何发展壮大。
正和岛案例探访现场，贾少谦为300位岛亲分享
做企业我们做什么？我们要做有历史底蕴的海信、敢作敢为的海信、多元化的海信和科技引领的海信。
56年，千亿，是什么成就了海信？
从1969年到今天，计划经济、改革开放、建设社会主义市场经济、加入世贸组织，这56年来，海信经历了中国经济的各个阶段。
正和岛给海信定的主题是“5年狂飙1000亿”，不是今天的五年，“飙升”了1000亿；而是一代代海信人的努力，奠定了坚实的基础。作为后来者，我们无非是抓住了机遇，没有辜负前人嘱托，同时又用好了前人的布局，没有让企业走错误的道路。
所以，才有了今天的海信。
海信每隔五年会评出海信功勋人物，分为金奖、银奖。现有的四位金奖获得者中，最年轻的一位是周厚健董事长。
海信的产业布局、全球化布局、技术立企的战略、文化传承都是从周厚健董事长开始真正搭建的。我们提出要做百年企业，这对后人来讲压力很大，因为我们要走向更成功的道路。
海信的产业布局在不断拓宽，我们用全球视野重新构建了产业的边界。
在家电领域，海信电视出货量连续三年位居世界第二，激光电视连续六年世界第一，在中国、日本、澳大利亚、南非等五个国家，销量占有率第一，海信冰箱也在12个国家实现了第一。
除此之外，海信不断拓展新兴产业，向产业高端和高端产业发力。海信以AI和数字化技术为引擎，升级产业基因，推动传统家电产业向智能制造进化、向智慧家居进化，同时布局半导体、智慧能源、汽车电子等战略赛道，培育面向未来的增长引擎。
在发展过程中，海信也有一些没有做成功的领域，有时候失败的启发意义也很大。在企业发展过程中，没有永恒的胜者，只有剩下来的依旧不断坚持的努力者。
25年前，海信就开始布局半导体，也是目前行业里唯一一家布局光芯片、LED芯片、功率半导体的企业。
海信的电视芯片做了20多年，量产正好20年。2005年，海信成功研发并量产中国首颗数字化视频处理芯片信芯，当时五位政治局常委专门给我们做过批示，写过贺信。我们的显示时序控制芯片全球第一，乾照光电LED显示芯片市场占有率30%，砷化镓太阳能电池出货量国内第一。
我们做了这么多的产业，这个背后是技术创新的持续追求。
汽车电子产业也是海信近年布局的。2021年，海信收购了日本的三电，汽车压缩机行业排名全球第二，三电公司的客户包括国内外知名车企。以此为依托做产业结合，涉及智能驾舱显示、智能交通、信息交互等领域。三电开发的新一代电动压缩机、综合热管理系统和汽车空调产品在新能源汽车得到大量应用。
海信目前也在加快布局具身机器人产业。海信参编国家《人形机器人标准白皮书》，和清华大学、南京理工大学成功获批国家智能机器人专项。去年，我们获批了山东省人形机器人制造业创新中心。
上个月在福耀科技大学，我和曹德旺先生、王树国校长一起见证了海信与福耀科技大学未来工厂与具身智能机器人联合创新中心的成立。福耀科技大学的校园建设上，凡是需要家电的地方，食堂、教工宿舍等，只要是海信有的，中央空调、家用空调、冰箱、电视、商用显示等，我们全都用上了。
海信智慧校园智能化管理系统使用后，单月能耗明显降低，为福耀科技大学搭建智慧校园做出了一些建设性工作。
很多人会有疑问，同样是60年代的国有企业，当时有上百家电视机厂，为什么现在活下来的很少？海信做对了什么？
海信在发展过程中做到了四个坚持：坚持技术立企，坚持质量为先，坚持全球化战略，坚持做自主品牌。
第一，坚持技术立企，把技术视为企业生命之本。累计到现在，海信主导参与74项国际标准、336项国家标准，专利申请量6万余件，每年拿出销售收入的5%用于研发。
中国企业的技术创新之路是非常难的，因为我们的发展历程很短，没有像日本的百年企业，300年企业、500年企业、甚至千年企业。真正的中国百年企业少之又少。所以中国企业的底子相对较薄，但是，研发之于企业，无论是在今天的市场还是未来的竞争中，都非常重要。目前的这些数据和成果，都是海信几十年的坚持。
海信的发展壮大不是一蹴而就的，海信不断地学习发达国家的技术、管理，借每个时代赋予的机遇，才不断成长起来。80年代，海信学以松下为代表的日本企业，90年代海信学以三星为代表的韩国企业，到了2000年以后，海信进一步开放视野，向全世界学习。
今天的海信学谁呢？我们向所有先进的企业学习。我们走向开放，也走向成长。坚持“预研一代、储备一代、上市一代”，形成了今天的技术性产业布局。
第二，坚持质量为先，将质量视作企业经营的底线。海信真正地把质量刻入了骨子里。我们坚守海信的质量七条军规，在海信，质量是不能打折、不能讨价还价的，要像军规一样去坚守的。在海信看来，讲质量就是讲道德。今天，竞争越来越激烈，企业都在降本提效，但是，要想真正地获得世界认同，为老百姓、消费者创造价值，还得回到工业的本质上，回到产品的本质上，要技术领先，要质量可靠。
第三，海信坚持全球化战略。今天的全球化对中国企业的意义特别大，目前，海信在北美、南美、欧洲、东盟、中东非都有大区，形成了全球“7+1”区域中心研产销一体化布局。
80年代，海信在做代工，那时中国的成本低，劳动力便宜，供应链完善，内需市场和海外市场结合，竞争力很强。但那时，我们很少有品牌输出。李德珍厂长退休之前，对当时海信的领导班子们说，我此生遗憾的是，海信的产品还没有在中国之外的世界地图上，点上一个点。
2004年，海信35周年时，提出了“未来发展大头在海外”全球化布局。2006年，真正把“未来发展大头在海外”上升为集团战略来推动。
如今，海信去年的海外收入已经接近1000亿，占集团收入的46.3%，今年前八个月比例还在提升。尽管今天还会碰到很多困难，但全球化这种趋势是不可阻挡的，最难的时候，也可能是最好的时候，穿越周期，我们一定能突破发展障碍，更好地融入到全球一体化中。
最后，坚持做自主品牌，并持续大量投入。这既包括在国内叫响海信，同时也要让海信走向全球，我们选择最难的“造船出海”。
过去我们在做代工时，遇到全球性的经济危机，外资品牌生病了，中国企业就感冒了，因为我们被别人掌握了所有的溢价能力。所以，我们要做自主品牌。
最初很难，2006年时，海信自主品牌不到10%；而去年，已经占比85.6%。通过欧洲杯、世界杯等全球顶级体育赛事作为沟通的桥梁，海信更好地走向了世界。
大家都很关心，海信这56年一直在发展、一直在进步，有什么秘密？
从根本上来讲，海信这50多年没有犯过严重的错误，没有生死战略性的抉择失误，海信拥抱了时代、拥抱了世界火星策略，抓住机遇期，基本走了一个正确的道路。
剩下的是什么？
剩下的就是定力、坚守、长期主义，用久久为功的思想一天天历练，在正确的道路上选择正确的方式做下去。海信没有秘密，海信的秘密就是长期主义。
我们经常讲，做正确的事，正确的做事。做正确的事对一个企业家来讲是最关键、最重要的，因为这决定生死。正确的做事决定效率，两者都很重要，缺一不可。
海信的四大修行，苦炼终成蜜
有一些教授专家、学者、观察家来到海信，发现海信似乎没有太多声音，在一步步地做很笨但是正确的事情。
稻盛和夫说过，经营企业是一场艰苦的修行。今天在座的很多优秀企业家都做得很好，无论是十亿企业、百亿企业还是千亿企业，大家都在努力苦炼、努力修行。
说到苦炼与修行，这正是企业家的特质。中国有很多老板、投资家、金融家，但是中国真正的企业家队伍还在培养中。
企业家是一份出力不讨好的工作，如果你想要真正地享受生活，就不要干这份逆人性的工作。明明可以睡到10点钟，但是六点钟就醒了，甚至四点钟就起床了。
曹德旺先生快80岁了，我问他，您说您没有什么爱好，您每天怎么安排？他说，工作呀，四点钟起床，五点钟吃饭，六点钟到公司。后来我想了想，他在没命地奉献自己。他拼命地赚钱，又不遗余力地把自己的钱用到公益慈善上、用到教育上，这是真正能够穿越时代的、被世界共同的价值观所认同和尊重的优秀企业家。
1．修行之一：专业主义与产品主义
什么叫专业主义？什么叫产品主义？
技术立企并非是静止的，而是动态演进的生存法则。
如今，人工智能时代，工业互联网、人形机器人、量子信息成为新的科技力量出现，在重塑产业格局的AI科技革命中，海信必须坚持创新、热爱创新，始终把创新放第一位；必须坚持专业主义、产品主义，筑牢技术的护城河。
1）持续研发首发技术：从全球领跑到产业共荣
之前我们到国外，只能远远仰望那些高高在上的日本、韩国、欧洲的同行。家电行业有两个世界级的展会——美国拉斯维加斯的CES，德国柏林的IFA，20年前海信是没机会进到场馆内的，因为主办方根本不知道我们的品牌。但是今天，我们国内的海信、海尔、TCL、美的这些企业成为整个展会的主流，中国品牌的场馆最大、展会位置最好。
海信IFA2025展示未来智慧生活新图景
在高端显示技术的竞赛中，海信代表中国，做到了世界级的水平。海信在全球率先突破RGB-MiniLED技术，在1月份的美国CES展会上，海信展出这项技术和产品，一大批韩国、日本同行企业的工程师和专家，到海信的展厅围着产品研究。
激光显示，我们也是全世界首家推出的。到今天，电视机时代已经走过三代，第一代叫显像管和电子管时代，60、70后会有印象；第二代从90年代开始，是液晶时代。今天，海信代表中国颠覆了之前西方的技术性布局，引领行业进入激光显示时代。这一代，中国技术成就了世界技术。
从一个企业到一个产业，在海信的带动下，激光产业的布局已经日趋完善，相关企业从2015年的50家左右，增长到200多家。
从激光光源、显示芯片方案、光学引擎、超短焦镜头、光学屏幕等方面，都实现了重大进展。
2023年5月18日，李强总理来海信视察，表示激光显示的健康护眼为整个中国的消费品开了一个好头。总理的激励让我们创新的劲头更足了，我们按照总理的指示，加快了创新的节奏，通过对光学引擎等设计能力的提升，通过全球上下游资源的整合，有效降低成本，加快技术普惠。
2）战略底座重构：AI时代的三大升维
第一，价值锚点重构。从技术参数到用户场景价值的坐标系转换，用户至上已经写入了海信的价值观，也是我们今天成长和发展的重要引擎，用户满意是我们企业最重的KPI。
第二，创新范式重构。从自给自足到构建开放型技术生态组织，海信已经与60多个高校形成战略性合作关系。不仅自己发展，更要推动上下游共同发展，与很多合作伙伴、供应商共同成立了50多家联合实验室，共同推动技术进步。同时，有些企业既是竞争关系，我们也在寻找合作机会，例如我们和美的形成了战略合作。
第三，动能引擎重构。快速向AI原生型研发组织过渡，全面拥抱AI。不断地用AI提高效率，增加消费者产品体验。目前，我们牵头制定的国内首个人工智能电视的国家标准已经获准立项，不断推动产业发展。
2．修行之二：品牌高端化与用户价值深耕
1）高端化是唯一正确的路
目前，中国企业正处于从规模经济走向高端化发展的转型期，任何产业里都有高端产业，任何行业里都有高端行业，任何产品里都有高端产品。所以，十年前，海信在周厚健董事长领导下，就提出了产业高端。
为什么今天的很多中国企业感觉到难？因为我们在低端领域聚集了过高的产能，今天，低端的竞争方式已经无所适从了，我们要极大地提高产品的高端属性。
在海信，高端化是唯一正确的路，这既包括高端产业，也包括产业内的高端产品。过去，中国产品在国外卖300美元就很难了；如今，海信电视售价1000美元以上的产品销售额同比提升94.1%，冰箱售价超过1000美元的产品销售额增长79.2%，今年1-6月，智能大屏冰箱售价3000欧元以上，海外销量同比增长2.8倍。
一方面，我们通过高端产品提升自己的能力；另一方面，通过不断输出高端产品，改变国外、尤其是欧美日对中国品牌的认知。
同时，我们也在不断地布局一些新产业，这对海信的未来有很重要的成长意义，加快产业高端化构建起发展的新优势。目前，海信大家庭中最小的孩子——科林电气，是并购的新样本、新标杆。这是我们到科林时的一张合影，我说科林电气在未来的成长性会非常好，我们永远站在你们身后，推动你们进步和发展。
海信高层与科林电气团队合影
2）用户价值深耕：真正满足需求的产品不存在过剩
产能过剩这个话题大家都很关注，西方认为中国产能过剩挑战了西方的工业发展空间，中国企业认为产能过剩导致成本和零售价大幅降低，竞争加剧。
但是，我们相信真正满足需求的产品不存在过剩，而过剩都是脱离用户和市场的产品，这是多年来单纯追求规模经济，忽视用户价值和用户体验造成的。
真正契合需求的产品仍然是供不应求的，能否以用户为中心快速创新产品和服务，既决定企业成败，更决定企业生死。怎么保证自己的产品符合用户需求呢？
海信在这方面做了不少探索。激光电视太大了，运不到客户的家里怎么办？可折叠激光电视出现了。不同场景中，用户有不同的需求。可移动智慧屏可以便捷移动，满足了用户的多场景使用需求；可移动智慧屏可以便捷移动，满足用户不同场景的使用需求；三筒洗衣机可以解决全家的分区洗衣需求。
大家在谈产能过剩的时候，往往没有想到用户价值在哪里。当你真正考虑到用户需求的时候，会有很多成长和发展的机会。
另外，我认为AI是很好的时代红利，AI可以更好地赋能用户的需求响应，以场景化创新引爆市场。任何一个用户服务环节都可以引入AI工具，真正地捕捉和满足用户需求。
3．修行之三：效率提升与效益增长
这几年海信对标头部企业，围绕效率与效益不断地进行深度改革。我们学习互联网企业腾讯、阿里，也学习美的、海尔等传统制造业。
2022年开始，海信围绕组织、战略、流程、人才四个维度进行一场深度的自我革命，这是一个很痛苦的过程，很多人都不适应，但我们把外力和内力很好地结合起来，形成强推动力。
外力是什么？海信在2020年完成了混合所有制改革火星策略，可以用市场化的机制、现代化的公司治理方式规划海信的战略和组织。
内力是什么？我们这一代集团管理层一共7人，有3位85后，85后的首席数据官、首席人才官、首席财务官，用这些年轻人的力量，提升企业年轻化，提高企业活力。把年龄相对大一点的同事，请到顾问的位置上，待遇不变，用年轻人来冲锋陷阵，组织不断变革，产业不断整合，快速迎接数字化转型。
1）组织变革：构建“小总部、大产业”的敏捷架构
海信过去有无数层级，自2023年，海信全面推进“小总部、大产业”战略，将集团总部定位为“全球型、能力型、服务型”中枢。
2）产业整合：让各产业成为主人
集团总部聚焦战略，让真正贴近市场的人成为产业的主人，就像任正非说的，让听得见炮声的人来做决策。
海信搭建了集团公司和产业的协同，在原来60多个海外公司和办事处的架构基础上设立7大海外区域运营中心。过去是“中国管世界”，无论日韩还是美洲南非，都要请示集团总部；现在，我们构建区域中心，让产业成为自己的主人，自我推动，自己的问题自己解决。
3）数字化转型：赋能全价值链
2022年，海信将数字化作为未来发展的关键战略举措之一，在智能制造、供应链智能化、数字化质量管理、财经数字化转型等领域不断进行升级转型。
在智能制造领域，去年海信打造了全球首座多联机卓越制造灯塔工厂，今年海信又建设了全球首座空调行业的可持续灯塔工厂。
只要真正地抓住数字化转型，把握住人工智能时代的机遇，我相信中国企业用不了十年，就可以赶超欧美，甚至有些领域两三年就可以了。
我们不能只看到困难和问题，这个时代也给我们带来了很多机遇和红利，用好数字化和人工智能，今天，是中国企业特别好的弯道超车的时期。我们把精力放在与时代同行、与前沿科技趋势同行上，不抱怨，解决问题。
4．修行之四：文化传承与创新
任何组织都离不开文化的传承，老一代给我们创造了良好的发展基础，希望我们今天做得更好、更强。2022年，我们提出“眼睛向外，刀尖向内”，在传承中创新，在发展中变革。
我们面临的最大问题是，怎样能够实现自我革命？怎样能从世界舞台上看自己？如何对标、如何找差距、如何选择新的发展路径？
挑战很大，但我们必须接受挑战，与时代同行。这个过程中，核心干部是关键，少数人是解决问题的关键中的关键。我们提出要培养干部的四种能力——认知力、行动力、创造力和引领力。
认知力是根本。过去，我们习惯于传统模式下的增长，总是低头拉车，抬头看天的时间太少。今天，我们的干部要认清世界发展的大势，看时代、看环境、看趋势非常重要。从效率上看行动力。从结果导向上看创造力。打破过去，从内部打破的是新生命，从外部打破的是臭鸡蛋。引领力，就是要不断地创造前所未有的商业模式、产业产品、组织形态和绩效机制。
海信推行干部聘任制，全面激发组织活力。
2024年以来，海信60多名干部通过公开竞聘上任，我们集团的多位高管也是竞聘上任，一级组织的事业部总裁和职能部门负责人，包括制造中心、营销服中心、洗护事业部的总裁，都是通过竞岗上任，最年轻的是1989年，出现了一大批优秀的干部。
打破惯性需要巨大的勇气，它苦在决策和坚持的过程。海信坚持将变革推向深水区，提质增效，激发组织活动，支持未来海信的发展走向优秀、走向卓越、走向百年企业。
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年布局发展，海信走向全球
全球化给海信带来了非常难得的发展机遇，很庆幸我们在30年前就启动了全球化布局，一代代海信人的坚守，让海信走向全球。
1）坚持研产销本土化
真正的全球化必须是本土化，我们在全球布局研产销本土化来更好地服务当地市场和消费者（local for local），比如美国的冰箱必须有制冰功能，日本的房子小，所以冰箱尺寸小，迪拜喜欢金色，欧洲需要高效能的洗衣机，我们进行了针对性的研发。
2）在当地为当地，积极带动就业和产业升级
海信的出海会积极融入到当地的发展中，带动当地产业升级、就业。我们在塞尔维亚的工厂竣工运营时，塞尔维亚总理去剪彩，海信的投资建设给城市发展带来新的契机。南非公司直接创造1000个就业岗位，带动了整个产业链接近5000个工作岗位，可以说是“一个工厂改变了一个地区”。
3）文化有东西，地域有南北，人心都一样
全球化发展中，大家都会提到制度障碍、法律习俗不一致，最后就归结到了“文化冲突”。其实，文化冲突不仅是中国和国外的文化冲突，收购企业和被收购企业之间都会有文化冲突。
“文化有东西，地域有南北，人心都一样。”这句话是海信并购中走向成功的法宝。东芝电视连续亏损8年，海信收购15个月扭亏为盈；gorenje在海信收购18个月后扭亏为盈；三电在海信收购后3年扭亏为盈，这些的根本点是高效率的跨文化整合。
4）体育营销沟通世界
海信连续三次赞助欧洲杯，连续三次赞助世界杯，9月初我们宣布赞助下一届世界杯。用体育沟通世界，连接世界，塑造品牌，形成与世界一体化的发展脉络。
海信经过很长时间的探索，我们深切地感受到体育营销是桥梁，搭建我们和世界的联通，更重要的是让世界认知了中国，认知中国品牌和中国制造。
以长期主义引领，建百年海信
整个行业的竞争，是自我革命的速度竞争，也是应用新技术的能力竞争，更是组织创新活力的竞争。
我相信未来，无论如何变化，有四点不会变：
第一，坚守并持续深化智能制造，就是坚守我们作为实体企业的本分。目前海信已经建了2家灯塔工厂，建了4家零碳工厂，获批了17家国家级绿色工厂、4家国家5G工厂。海信将加速发展智能制造、绿色制造、先进制造，将持续深化5G、人工智能等新技术与制造业融合创新，加速构建更具竞争力的先进制造产业体系，为中国制造业转型升级贡献海信智慧和方案。
第二，数字化转型是需要长期耕耘的基础性工程。我去学习工业富联的灯塔工厂，投入和产出的回收周期是一年八个月。我非常惊讶，我以为要五年左右时间。为什么会这么好呢？数字化转型带来的是效率大大提升，能耗大大降低，产品标准化程度大大改善，它的回报是企业整体竞争力质的飞跃。
第三，基于用户思维去做产业刷新和重构，是每十年、甚至更短周期内，我们必须重新审视、重新出发的永恒课题。很多变革的过程必须是刀尖向内的，虽然痛苦，但是起码还活着，如果是被别人砍下来，那就没命了。
第四，要把品牌和企业文化做好。品牌所承载的价值主张和文化内涵是非常重要的，它是企业穿越经济周期、抵御市场风浪的精神灯塔和信任基石。强大的品牌和企业文化也会在用户心中建立身后的情感连接，形成难以替代的竞争壁垒。
对今天的海信来讲，我们提出来说，要建设一个世界一流企业，要成就世界一流的品牌，这个路子很长，真的是需要无数人的努力，甚至是几代人的努力。
但是，我们想只要是坚定信心地把这个目标树立起来，真正以长期主义思想来作为自己的引领，终究是可以实现的。
所以，要在战略定力上坚定，在组织变革上坚定，在文化传承与创新坚定，在公司治理水平上坚定，坚定信心，树立目标，以长期主义，建百年海信。
嘉宾：贾少谦海信集团党委书记、董事长
访谈：陈为正和岛总编辑、案例研究中心主任
编辑：轻舟
陈为：商业的本质其实一直很清晰，找到好人才，做出好产品，卖给好客户。这也是我们今天要重点探讨的主题。
您说海信人有一种海信的气质，这其实跟周厚健董事长讲的一脉相承，他说如果说海信比其他公司强，那好的地方就是它的风气。所以，我们都很关心这个话题，海信的风气到底是什么样的？这种好风气怎么能一直保持下去？
贾少谦：是的，当年很多人问到周董，他讲过很多次。周董是工程师出身，在海信工作了40多年，非常踏实、务实。他做了30年的一把手，他认为做企业要踏踏实实，所以，海信文化中工程师的味道特别重，很多人说海信是很典型的工程师文化。
海信地处山东，是中庸之道最兴盛的地方，儒家思想是企业的根基，齐国的商文化也孕育了自强不息的探索精神。综合这些，海信就形成了很鲜明的山东企业的特点，踏实，团队能力很强。
海信还代表了一种奋斗精神，不断拓展创新能力。几十年海信咬定了一件事情，坚持技术立企的战略，坚持稳健发展的路径，其背后既有文化传承的影响，也有这么多年以来我们形成的独特价值观，就是长期主义，打造百年品牌。
一切从顶层价值观出发，大家求同存异、同心协力，这也是这些年海信能够坚持大方向、大战略，有定力的重要原因。
文化需要传承，也需要创新，载体往往是组织里的高管团队，甚至是一把手。所以，企业文化的本质是企业家文化，或者叫一把手文化。对一个组织来讲，它未来的挑战就是真的能选到合适的接班人，在传承中创新，在变革中坚守。
陈为：讲的很好，老大一定要率先垂范，而且海信的核心价值观是诚实、正直、创新与用户至上。海信这么多年一直是知行合一的，虽然面临互联网企业的冲击，但没有被颠覆，而且发展态势很好，就是抓住了“用户至上”这个本质。
大家都很关心组织变革这个话题，大企业也有大企业的烦恼，人多，组织大，很多事情就棘手。组织变革从来没有那么顺利的，涉及人性、利益，要跟旧观念博弈。所以，大家看这几年海信的业绩那么好，这是果。背后其实是组织力的释放。海信能完成组织变革这种高难度的任务，贾总有什么经验或者心得分享？
贾少谦：所有的变革都是重构，是资源分配、利益、习惯的重构，这个过程可能比做产品、开拓市场难得多，需要做很多平衡，也会有艺术性的妥协，挑战很大。
海信脱胎于国有企业，有很深厚的管理基础，很强的组织力，同时，也有一些大企业病，有形式主义和官僚主义倾向，这对企业今后的发展影响都很大。
我们既然树立了世界级企业的目标，就必须对照世界级企业的治理模式、管理效率自我调整。这个过程很考验管理团队。
这几年，海信做得相对好的是，我们坚定不移地把百年海信的目标放在重要的出发点上，把提升效率和效益放在关键点上，同时重新构建了机制模式，从而激发了组织活力。
海信有一个比较有优势的地方，也是我感到很欣慰的地方，这个组织的大局观非常强，大家非常坚守自身的价值观，也正是因为广大的干部和员工的支持，今天的变革才能不断推向新高度。同时，企业的发展壮大也反馈给组织和每一位成员，让大家真正的感觉到变革带来的收获。
所以，我们用这种相辅相成的方式和改革成果，不断地说服质疑者、怀疑者，甚至通过这种方式突破可能遇到的阻碍。未来，大企业病不只是大企业才有，小企业一样有大企业病。坚定组织目标，形成组织活力，这是解决的根本。
陈为：眼睛向外，刀尖向内，这个是永远要坚持的。企业大也好、小也好，要坚持一种小而灵活的状态。硅谷大厂总是强调Day One，要回到创业第一天的精神和状态。
刚刚说海信立足百年，所以考虑很多问题是真正具有长期主义的。我记得海信研发激光电视，用了7年时间，面世后非常受大家欢迎，市场形势非常好。但是这7年其实压力应该还挺大的，在决策中如何平衡长期和短期目标呢？
贾少谦：张维迎老师在《重新理解企业家精神》中提到，企业家决策不是科学决策，是一种主观的决策模式，其面临的未来具有不确定性且可改变，要无中生有地去创造条件，而不是在某种条件之上去进行决策。
企业的研发性投入，还有产业布局的选择，其实都是双刃剑，没有任何一个产业或者一个产品，从一开始你就知道它一定能成功，但你只能相信它会成功，只有相信，才有可能成功。
选择本身就是一个很痛苦的过程，而战略本身就是选择，战略就是创造一种假设条件，在这个条件下描述一种可能的未来。
海信的激光显示从0到1用了7年，第一颗芯片研发成功用了接近5年，在投入的那一刻，谁也不知道它未来能否成为产业、贡献利润。发展产业如此，并购企业也是，当年东芝亏损了9年，精益管理是日本发明的，电子信息行业日本是世界级的，没有人相信海信能把东芝电视救过来，但是海信用了15个月实现了。
其实，我们都是在寻找可能性，而不是必然性。我认为，抉择时唯一需要考虑的风险点，就是底线思维。如果我失败了，会不会影响到企业的生存？凡是影响不到生存，就应该大胆决策，因为战略选择就是如此，不能保证每一份投入都能带来回报。用投入的思想去对待产业，产业才有可能发展，企业才能强大。
陈为：对，在具备底线思维的前提下，还是要大胆冒险。
对今天的新生代消费者来说，家电不只是一个功能性的产品了，它应该是智能一体化的，甚至是一个电子家人了。今天的家电竞争，其实不是产品之间的竞争，更考验系统能力，对于智慧家庭的解决方案，海信有哪些思考？
贾少谦：这是一个场景化的话题。实际上，今天中国还没有形成智能家庭的完整解决方案，也没有国家标准或行业标准。但是中国企业都在探索，都是躬身入局者，这是非常有意义的。
今天的家电是耐用消费品，它的标准化程度很高，目前还有一些消费者的需求和供应者之间不匹配的问题。比如，很多消费者的多元化、场景化的需求，目前还没有形成特别好的柔性解决方案，大家还在探索，初步形成了一些个性化的、前置化的设计理念，但标准还没有完全搭建起来。
还有一个很有意思的现象，每个企业都试图把用户的价值主张，特别是情绪价值作为很重要的出发点来去思考，尤其是做数码电子类产品，大家都在做很好的用户体验。这是很了不起的一点，现在中国企业都在思考如何以人为本，考虑用户的功能性价值和情绪性价值。
智能化带给未来的变化是什么？目前没有标准答案。让生活更美好，用最短的时间体验到最好的服务，感受到轻松和愉悦，这是消费者的共同诉求。从扫地机器人到陪伴机器人，将来康养机器人一定会和家电有效结合。
对于海信来说，我们的产品要真正赋予AI价值。比如，未来的电视机成为家庭的智能终端，通过它形成人和信息、社区、社会、甚至整个产业链的链接，它是社会服务群体的交互平台，给人的生活带来新的价值，这就到了智能生活的新的时代了。我相信不久，今天在座的各位都能体验到这种生活。
陈为：对，将来的很多场景肯定是硅基跟碳基联动的，这是很让人向往的。海信今天画出了第二、第三条曲线，包括光通信，当时任正非是反对海信做的，但你们没听劝，结果还做得挺好。在战略上，还会画出新的曲线吗？
贾少谦：会的，这是个肯定性的答案。海信的多元化，是相关多元化，不是泛多元化，是由现有的产业向垂直性领域或横向领域延展性的产业。
2002年海信做光通信，全世界没有人支持做光通信产业，那时候叫“见光死”。
海信为什么要做？数字能力是电视机的底座，数字技术不断提升，由标清向高清再向数字化转化，这背后是数字能力在提升。当年，海信发现了数字技术在家电上的应用，希望能把自己的数字技术往城市端推动，这最好的方式就是光纤。
今天，大家能享受到智能网关，网速很快，智能手机的广泛应用，很大一部分原因就是因为光纤入户。光纤是社会大工程，是国家大战略，包括跨大西洋、跨太平洋的光纤传输，我们做不了大的，但我们可以做一些小的核心部件，就有了光芯片和光模块。
从这以后，海信坚定不移地做光通信领域，这符合未来发展需要，不会错的。黄卫平博士、洪进博士等，形成了海信光领域的技术班底，刚刚推出一个技术成果后，华为、中兴这些通信类的产业就开始有需求了。
所以，每一次的战略决策都要考虑到自身基础和未来发展需要，要能打通这两者之间的桥梁。如果没有一座桥能够跨越这个鸿沟，就不要搞这种多元化，一定会死掉的。但如果能够搭建一座桥梁，让现有产业和未来产业能够联通起来，这个企业就可以走多元化的路径。
进入智能领域，海信为什么涉足汽车电子？因为日本三电是做空调压缩机的，海信本身是做智能产品的，海信同时又有智慧城市和车路协同的经验，又有信号控制系统，海信又做屏，正因为有这些基础，所以，海信才会涉足这个领域。
我们不做整车，我们做的是关键部件，这个部件恰恰是原有产业里的垂直领域或横向领域中的整合。海信永远不做车，海信也是庆幸坚定地不做车，今天我们才没被车所累。
未来，海信在第二增长曲线上一定还有新的机会，海信也会利用好这些机会拓展新的领域。
陈为：您刚讲企业家精神，我们本土的企业家精神是非常充沛的，尤其是消费电子领域，我们以前经常“赶英超美”，这个领域应该是“赶日超韩”。像国内手机业务进展也很快，在局部战场能跟三星分庭抗礼，但说实话三星依然是天花板，甚至是一个遥不可及的目标。在电视机领域，是否有一天我们能凿穿这个强大的天花板？
贾少谦：与三星这种世界级顶级企业比较，中国企业的差距仍然非常大。
我们和TCL两家在出货量上加在一起已经远远超过了三星，是不是说我们中国企业就不错了？我们有清醒的认识，我们距离三星的差距仍然是巨大的。规模上，我们可能三年左右赶超三星。但利润上有差距。
所以，还是要脚踏实地做好自己的事情，做好技术、做好产品、不断调整结构，不要在低端领域抢量，要在中高端里抢占市场份额，同时不断把中国品牌推向世界舞台。
陈为：所以，肚子比面子重要，利润比规模重要。发展的质量、利润这些是根本。
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